Základná norma – Terminológia údržby (EN 13306) definuje manažérstvo údržby (angl. Maintenance Management) ako všetky činnosti manažmentu, ktoré vychádzajú z požiadaviek na údržbu, cieľov, stratégií a zodpovedností, a ktoré sa realizujú prostredníctvom plánovania, kontroly a zlepšovania činností a ekonomiky údržby.
V princípe, manažérstvo údržby je podľa tejto definície založené na procesnom prístupe (PD-CA – Plánuj – Urob – Kontroluj – Konaj), pričom ISO 9001:2016 (systém manažérstva kvality) popisuje tento prístup ako základnú požiadavku, ktorou organizácia preukazuje schopnosť riadiť svoje procesy s dostatočnými zdrojmi, pričom prostredníctvom tohto princípu je možné určovať a realizovať príležitosti na zlepšovanie.
Niet pochýb, že manažérstvo údržby vyžaduje širší rámec ako len plnenie požiadaviek výroby. Totižto práve tieto požiadavky sú často v rozpore s požiadavkami zákazníkov a zainteresovaných strán. Práve výroba, má predstavu o okamžitom zásahu po poruche (samozrejme zanedbateľného rozsahu) alebo ak preventívne činnosti, tak len vtedy, keď rozhodne „ona“, že je na to vhodný čas. Zosúladenie legislatívnych požiadaviek (zákon 124/2006 Z. z., vyhláška 508/2009 Z. z., nariadenie vlády 392/2006 Z. z. a pod) s požiadavkami kontinuity výroby vyžaduje jednoznačné strategické prepojenie manažmentu výroby a údržby pri zohľadnení cieľov organizácie.

Prečo sa dodnes vlastne nezadefinovali požiadavky na systém manažérstva údržby (SMU), obdobne ako požiadavky na iné manažérske systémy?
Na túto otázku nie je možné odpovedať jednoznačne ale zrejme súvisí so samotným prístupom a vývojom v chápaní manažérstva údržby:
- po 2. svetovej vojne sa priemysel zameriaval na zvyšovanie spoľahlivosti technických systémov, kde údržba bola vnímaná len ako súčasť výroby a jej úlohou bolo najmä rýchla reakcia na prestoje v prípade výskytu poruchy,
- konkurenčné prostredie a požiadavky na kvalitu umožnili manažmentu údržby plánovať činnosti (plánovaná preventívna údržba), výroba začína vnímať údržbu ako nevyhnutnosť svojich procesov,
- požiadavky na bezpečnosť a ochranu zdravia vytvárajú tlak na údržbu podieľať sa na zodpovednosti za vykonávané činnosti na pracovisku a pracovných prostriedkoch,
- požiadavky na environment prinášajú do manažérstva údržby pocit spoluzodpovednosti za predchádzanie havarijných stavov ako aj procesy a postupy realizácie činností údržby.

Strategické nástroje na podporu dosahovania cieľov v organizáciách sa postupne vyvíjajú, so snahou minimalizovať straty, pričom využívajú rôzne metódy a nástroje ako tieto straty identifikovať (napr. FTA – strom porúch, FMEA – analýza príčin a následkov porúch, SWOT analýza – analýza identifikácie silných – slabých stránok, hrozieb a príležitostí a pod) [1].
Manažérstvo kvality, najmä v automobilovej výrobe vyžaduje minimalizáciu porúch a poruchových stavov, ktoré by ohrozili jej požiadavky (ciele). V Japonsku vzniká metodológia ozn. ako TPM (Totálne produktívna údržba, angl. Total Productive Maintenance, rok 1971), ktorá sa chápe ako integrálna súčasť TQM (Totálneho manažérstva kvality). Tieto snahy je možné chápať ako vytváranie takých nástrojov „soft skills“, ktoré by pomohli požiadavky ISO noriem metodicky dosahovať, udržiavať a zlepšovať [2].
V iných oblastiach priemyslu, najmä v hutníckom, chemickom, petrochemickom a jadrovom sa začína aplikovať metodika RCM (Údržby zameraná na bezporuchovosť, angl. Reliability Centered Maintenance), ktorá bola vyvinutá v civilnom leteckom priemysle v USA už v roku 1970, avšak oficiálne publikovaná v roku 1978. Tento prístup zameraný na zlepšovanie stratégií údržby na základe spoľahlivostných analýz (FMEA, FTA) na rozdiel od TPM, kladie dôraz na predchádzanie tých dôsledkov porúch, ktoré sú vymedzené aktivitami organizácie, t. j. môžu mať významné dopady na verejnosť, environment a majetok.
Obidva tieto prístupy v podobe metodológií obsahujúcich špecifické nástroje, sa nevnímajú ako systémové rámce pre budovanie manažérstva údržby.
Ak sa pozrieme na normu EN 13306, najmä obdobie jej vzniku, je zrej¬mé, že obrat v spoločnosti vo vnímaní manažérstva údržby nastáva až v 20. storočí, keď sa vytvorila pracovná skupina v rámci CEN, ozn. ako Technická komisia CEN/TC 319 „Údržba“, ktorá prvý krát v histórii oddeľuje údržbu, jej riadenie, od spoľahlivosti (IEC/56 Dependability) [3].
Práve vďaka iniciatíve organizácie EFNMS (Európskej federácie národných spoločností údržby), je možné rok 2001 vymedziť ako rok oficiálneho začiatku podpory manažérstva údržby, prostredníctvom vydávania celej rady odborných noriem v rámci Európy.
V roku 2016 bola publikovaná norma IATF 16949:2016, norma pre systém manažérstva kvality v automobilovom priemysle, kde v kap. 8.5.1.5 (kap. 8.5.1 Riadenie výroby a poskytovanie služieb) sa požaduje „organizácia musí vytvoriť, zaviesť a udržiavať zdokumentovaný systém totálne produktívnej údržby“ [4].

Vývoj auditu manažérstva údržby
Práve norma IATF v ods. g) kap. 8.5.1.5 sa odvoláva na pravidelné preskúmanie plánu údržby, cieľov a zdokumentovaného akčného plánu pre riadenie nápravných opatrení tam, kde nie sú zdokumentované ciele údržby (požiadavka ods. f) dosiahnuté. Norma 13306 definuje ciele údržby (kap. 2.3) ako ciele týkajúce sa a akceptované pre činnosti údržby [3].
Popis o aké ciele sa jedná definuje aj norma IATF (napr. celková efektívnosť zariadení, výkonnosť riadenia údržby, stredná doba do poruchy a pod.), avšak aj EN 13306 už v úvode upozorňuje na zodpovednosť manažmentu údržby, ktorý musí definovať svoju stratégiu údržby v súlade s hlavnými cieľmi, a to [3, 5]:
- zabezpečiť pohotovosť objektu na danú funkciu, pri optimálnych nákladoch;
- uvažovať bezpečnostné požiadavky, požiadavky na environment a iné významné oblasti súvisiace s objektom;
- udržať životnosť objektu a/alebo kvalitu produktu alebo služby pri zohľadnení nákladov.

Štruktúra systému manažérstva údržby musí byť jednoznačne vybudovaná na tých istých pravidlách ako ostatné manažérske systémy. Príklad modelovania procesov údržby v rámci SMU je na nasledujúcom obrázku.

Obr. 1: Manažérstvo údržby a procesy údržby (P – plánuj, D – urob, C – kontroluj, A – konaj)

Z toho vyplýva, že preskúmanie fungovania manažérstva údržby (audit) je jedným zo základných predpokladov splnenia jej cieľov a má svoje opodstatnenie pri dokazovaní celkovej výkonnosti a zlepšovaní organizácie.
Audit predstavuje systematický, nezávislý a zdokumentovaný proces pre získanie objektívneho dôkazu, jeho objektívneho vyhodnotenia s cieľom určiť rozsah nakoľko sú splnené kritériá auditu [6].

Práve tieto zmeny v pohľade na manažérstvo údržby a požiadavky na jej riadenie iniciovali už v roku 2014 aktivitu Slovenskej spoločnosti údržby (SSU) vytvoriť taký rozsah kritérií auditu údržby, ktorý by čo najvýstižnejšie zadefinoval nevyhnutné oblasti a nástroje pre proaktívne riadenie údržby v ktorejkoľvek organizácii s ohľadom na jej ciele. Audit údržby dostal oficiálny názov VAU – tzv. Výkonnostný audit údržby, umožňujúci preskúmať procesy riadenia údržby, zlepšovanie manažérstva údržby, ale aj úroveň vzdelania v tejto oblasti, špecifickým dotazovaním, ak je to požadované [7].
Základné kritériá VAU boli postavené na štruktúrovanej báze s využitím modelu EFQM, obr. 2.

Obr. 2: Kritériá VAU s využitím modelu EFQM

Model výnimočnosti EFQM (angl. Excellence Model) vznikol v roku 1988 a bol výsledkom iniciatívy zástupcov európskych organizácií, napr. Bosch, Electrolux, Fiat, Philips, Nestlé, Volkswagen, ktoré s podporou Európskej komisie, rozhodli o založení Európskej nadácie pre manažérstvo kvality (EFQM, angl. European Foundation for Quality Management). Cieľom tejto nadácie bolo motivovať organizácie zlepšovať manažérstvo kvality a úroveň tohto zlepšovania hodnotiť práve na základe kritérií modelu výnimočnosti EFQM (obr. 3). Obdobné modely popisujúce rámce pre zlepšovanie kvality a ich hodnotenie existovali už v tomto období aj v USA (Malcolm Model Baldrige) a v Japonsku (Demingova cena). Model EFQM sa stal prostriedkom pre udeľovanie európskej ceny za kvalitu [8].

Obr. 3: Pôvodný model EFQM [8, 9]

Kritériá auditu manažérstva údržby VAU
Cieľom aplikácie modelu EFQM v rámci na hodnotenie úrovne manažérstva údržby bolo preverenie minimálne nasledujúcich oblastí: či je v organizácii jasne definovaná organizačná štruktúra – vodcovstvo, politika a ciele údržby, či ciele údržby odpovedajú požiadavkám zákazníkom a zainteresovaných strán (napr. právne požiadavky, požiadavky verejnosti), či sú nastavené procesy riadenia údržby vyplývajúce z týchto požiadaviek a spôsoby ich merania a hodnotenia (kľúčové ukazovatele výkonnosti, tzv. KPI, kritické zariadenia a pod.), sú zabezpečené adekvátne zdroje na realizáciu týchto procesov, aké metodiky sa používajú na
zlepšovanie procesov, či je dostatočné vzdelávanie a motivácia zamestnancov údržby, aké informačné technológie sa aplikujú ako podpora riadenia procesov údržby a samozrejme či výsledky riadenia procesov údržby sú pravidelne verifikované a prehodnocované vedením a zainteresovanými stranami.
Bola použitá metodika RADAR ako nástroj EFQM na diagnostiku, t. j. objektívne hodnotenie výsledkov auditu. Tzv. kalibrácia VAU bola postavená na 500 bodoch získaných z predpokladov a 500 bodov získaných z výsledkov. Porovnávanie týchto výsledkov umožnilo nielen definovať celkovú dosiahnutú úroveň manažérstva údržby (obr. 4), ale aj definovať dosiahnuté úrovne v jednotlivých kritériách VAU.

Obr. 4: Hodnotenie kritérií auditu VAU [7]

Celkové hodnotenie plnenia kritérií VAU je definované tzv. maticou, obr. 5. Jednotlivé úrovne, ktoré môže dosiahnuť manažment údržby, závisia od kombinácie získaných hodnotení z predpokladov a výsledkov. Každá úroveň získaná z výsledkov VAU, na základe podrobného popisu zistených nezhôd alebo odchýliek, je stanovená tak, aby bolo možné slabé miesta riadenia procesov údržby zlepšovať.
Prvá úroveň je definovaná ako kritická, II. úroveň ako nedostatočná, III. úroveň ako počiatočná, IV. ako priemerná, V. ako významná a posledná VI. ako excelentná.
Audit VAU takto jednoduchým ale prehľadným spôsobom preveruje požiadavky na manažérstvo údržby (predpoklady) v súlade s požiadavkami v danej oblasti pôsobenia organizácie a štandardnými požiadavkami systémov manažérstva. Na druhej strane hodnotí ich dosiahnuté výsledky, ktoré umožňujú nastaviť rovnováhu medzi riadením procesov a dosahovaním stanovených cieľov.

Obr. 5: Stanovenie dosiahnutej úrovne auditu VAU [7]

Výsledky auditu VAU je možné transparentne prezentovať vrcholovému vedeniu organizácie a porovnávať ich s výsledkami z minulých období (s výsledkami získanými po období troch rokov stanovenými metodikou VAU ako potrebný čas na preukázanie zlepšovania v údržbe – obr. 6).

Obr. 6: Pavúčí diagram pre znázornenie dosiahnutej úrovne hodnotených kritérií VAU

Záver
Z historického vývoja je zrejmé, že postavenie údržby s dôrazom na jej význam pri dosahovaní cieľov organizácie je nezastupiteľné. Riziká, s ktorými organizácia zápasí pri dosahovaní svojich podnikateľských zámerov sú v dnešnom prostredí často spájané s vysokou úrovňou neistoty.
Práve manažérstvo údržby, efektívne riadenie jej procesov, môže významne ovplyvňovať, účinnými preventívnymi prístupmi, znižovanie týchto rizík. Zmeny technológií, starnúce stroje a zariadenia, dôraz na šetrenie energií, fluktuácia pracovnej sily, a pod. sú faktormi, ktoré správnym prístupom nielen vo výrobe, ale aj v starostlivosti o majetok, môžu podporovať proaktívny prístup ku zlepšovaniu.
VAU ako produkt SSU je jedným z vhodných nástrojov hodnotenia, monitorovania a smerovania manažérstva údržby tak, aby bola spoľahlivým partnerom všetkých procesov riadenia organizácie a najmä významným prvkov v systéme manažérstva rizík.
Excelentnosť v manažérstve údržby je predpokladom excelentnosti manažérstva celej organizácie.
Keďže model EFQM [10] prešiel vývojom a v súčasnosti sa v praxi aplikuje nový model s dôrazom na udržateľnosť a ekológiu, SSU pripravuje novú, vylepšenú štruktúru auditu manažérstva údržby VAU v súlade so zmenami a cieľmi modelu EFQM.

TEXT/FOTO Hana Pačaiová, Gabriel Dravecký, Peter Darvaši, Ivan Habala, Lukáš Ďuriš

Príspevok bol vypracovaný v rámci riešenia grantového projektu Ministerstva školstva Slovenskej republiky operačného programu Výskum a vývoj, pre projekt: APVV-19-0367 Rámec Integrovaného prístupu riadenia procesnej bezpečnosti pre Inteligentný podnik.

POUŽITÁ LITERATÚRA
[1] Shafiee, M.; Enjema, E.; Kolios, A. An Integrated FTA-FMEA Model for Risk Analysis of Engineering Systems: A Case Study of Subsea Blowout Preventers. Appl. Sci. 2019, 9, 1192. https://doi.org/10.3390/app9061192.
[2] Saumyaranjan Sahoo, Sudhir Yadav, Influences of TPM and TQM Practices on Performance of Engineering Product and Component Manufacturers, Procedia Manufacturing, Vol. 43, 2020, pp. 728-735.
[3] EN 13306. Údržba. Terminológia údržby, 2017.
[4] IATF 16949:2016 Automotive Quality Management Systems.
[5] Pačaiová, H., Nagyová, A., Turisová, R., Hijj, J., Vilinský, T., & Firmentová, K. (2021). Principles of Management and Position of Maintenance in the I4.0 Environment. Acta Mechanica Slov, 25(1), 14-19. doi: 10.21496/ams.2021.012.
[6] ISO 19011. Guidelines for auditing management systems. 2018.
[7] VAU. Dostupné na internete: https://vykonnostny.firebaseapp.com/.
[8] Muhammad Din, A., Asif, M., Awan, M.U. and Thomas, G. (2021), „What makes excellence models excellent: a comparison of the American, European and Japanese models“, The TQM Journal, Vol. 33 No. 6, pp. 1143-1162. https://doi.org/10.1108/TQM-06-2020-0124.
[9] 25 years of the EFQM excellence model. Dostupné na internete: https:// efqmrus.ru/docs/articles/25_years_of_the_EFQM_Excellence_Model.pdf.
[10] The EFQM Model. Dostupné na internete: https://efqm.org/the-efqm-model/.